Jak se u nás řídí kulturní organizace?

Tento článek vznikl v březnu 2019 pro web Kreativní Česko a je záznamem akce Akademie IDU, která se uskutečnila 27. 2. 2019 ve Werichově vile v Praze.

‍

V úvodu akce se nejdříve připomnělo několik teoretických nezbytností v podání dvou lektorů Akademie IDU, která letos vstoupila do čtvrtého ročníku. O plánování, manažerských dovednostech, tvorbě strategie a hodnotách organizace promluvila Irena Swiecicki. Zatímco Swiecicki popisovala, jak na to, zevnitř instituce, Petr Pouchlý, lektor v oblasti leadershipu a tvorby značek, nastavil kulturním organizacím zrcadlo, když se ptal na kulturní hodnotu organizací, jejich cílovou skupinu a vztahy s jejich chlebodárci. Nutno říct, že v publiku seděli hlavně zástupci kulturních organizací. Ať už ti, co navštěvovali přednášky a workshopy Akademie v předešlých ročnících, nebo ti, kteří zvažují, že se do ní teprve přihlásí. Pouchlý položil do pléna několik kritických a v zásadě i nepříjemných otázek. Podle něj se kulturní organizace často míjí v tom, ke komu mluví a kým se nechávají ovlivňovat. Chtějí mít vliv, ale neví, komu slouží. Zda svému chlebodárci, nebo vágně formulované cílové skupině. „Metalová kapela nepotřebuje grant na to, aby existovala, fanoušci jí ty peníze dají,“ ilustroval situaci Pouchlý. Dalším problémem je to, že se organizace často cítí jako elity, ale měly by být také celebritami. Elita sice posouvá společnost kupředu, ale celebrity jsou ti, kterým lidé věří. Mít vliv na svět kolem znamená být názorově vyhraněný, protože „když nikoho neštvete, tak nikoho nezajímáte“, míní Pouchlý.

‍

‍

Dobře fungující kávovar je základ
‍

V dobře fungující organizaci by mělo všechno klapat. "Zní to jako detail, ale i na kávovar máme projektové vedení“, zmínila s nadsázkou Jana Ripplová
z multikulturního centra Werichova vila, které zřizuje Nadace Jana a Medy Mládkových. Vyjma Werichovy vily, kde se mimochodem akce konala, se v druhém bloku představily další tři organizace (brněnský BuranTeatr, Divadlo Oskara Nedbala v Táboře a Moravská galerie v Brně). Vyjma Jana Presse, ředitele Moravské galerie, mluvili ostatní zástupci hodně o tom, co jim dala účast v Akademii IDU. S diváky se podělili o to, jak nabyté zkušenosti promítli do každodenní praxe organizace. Největší přínos spatřuje Ripplová v posílení komunikace, a to jak uvnitř instituce, tak navenek. Jako přínosná se ukazuje také pozitivní motivace zaměstnanců a zpětná vazba. „Největším přínosem Akademie bylo pro nás to, že jsme se podívali na organizaci zvenku,“ shrnula Ripplová. Na kávovar jako metaforu fungující organizace se odkázal i Jan Press. Obyčejné věci jako třeba dobrá káva mají prostě fungovat a nemá se
z toho dělat věda. Pro organizaci je přirozeným základem, že si nastaví své hodnoty, vize (kde je a kde by chtěla být) a komunikaci (uvnitř a navenek).
Za mission statement Moravské galerie (MG) považuje Jan Press vydání publikace Jak se dělá galerie, která je přeložena už do cca deseti světových jazyků. MG do dětského jazyka převyprávěla, jak galerie funguje a co je jejím posláním. Brněnské instituci se nyní daří, ale nešlo to hned. Jan Press se od začátku svého vedení musel vyrovnávat s řadou překážek a kritiky. Například když se snažil zřizovateli ‒ ministerstvu kultury ‒ vysvětlit, že je nezbytné, aby byly stálé expozice přístupné zdarma (v České republice to MG udělala jako první) a aby v každé budově MG byla kavárna. MG se vnímá především jako služba veřejnosti a od toho se odvíjí celá řada aktivit pro různé cílové skupiny. Pořádá například dětské vernisáže a obecně bohatý program pro nejmenší návštěvníky z ní dnes činí instituci, která jako jedna z mála u nás vychovává velmi početnou generaci dětí. Je ukázkou toho, že všechno jde, když se chce. Zvláště pokud je ve vedení odvážná a silná osobnost, která si dokáže obhájit své jak směrem k divákům, tak i dovnitř instituce. „Podařilo se nám, že kustodi jsou našimi zaměstnanci. To v jiných organizacích není a jsou najímáni na smlouvy přes agentury. U nás jsou navíc kustodi často i vysokoškolsky vzdělaní lidé, co vstoupí do svého prvního zaměstnání a mají možnost jít kariérně nahoru,“ uvedl Press.

‍

‍

Hlavně spokojený tým
‍

Ředitelka Divadla Oskara Nedbala v Táboře Linda Rybáková původně působila v divadle jako dramaturgyně. Před třemi lety se jako novopečená ředitelka této táborské scény pustila do tvorby strategie, a to i přesto, že organizace netrpí nedostatkem podpory ze strany zřizovatele (Jihočeský kraj).
Divadlo v regionu nabízí program pro náročného i méně náročného diváka a podle Rybákové bylo klíčové si určit, kam organizace směřuje a jak za daným cílem jít. „Za tři roky jsme vybudovali značku, změnili jsme propagaci a celou filozofii,“ popsala Rybáková. Zásadou jsou pro ni dobré vztahy, láska k práci, motivovaný tým a vstřícná a otevřená komunikace směrem k divákům i ke zřizovateli. Díky tomu, že se rozhodli věnovat energii strategickému plánování a vnímat všechny zúčastněné jako rovnocenné partnery, se nyní organizaci daří dobře. Podobnou zkušenost sdílel i Juraj Augustín, umělecký ředitel brněnského BuranTeatru, tvůrčího prostoru zaměřeného na nové divadlo a tanec. I když si postěžoval, že by peněz v rozpočtu mohlo být více, protože jsou financováni 50 na 50 (polovina příjmu od diváků a druhá z grantů), tak se „víc těšíme, než bychom z toho žili“. K tomu přispělo právě to, že se uvnitř organizace nastavily efektivnější procesy řízení a klade se důraz na péči a spokojenost lidí. Zavedly se motivační rozhovory, společné obědy, takzvané push up cviky na odbourávání stresu, pravidelné porady, Google kalendáře a další nástroje. „Aj šéf je debil,“ vzkázal publiku od své kolegyně Augustín. Protože když šéf uzná svoji chybu, jeho kolegové se hned cítí lépe.

‍

‍

Druhá strana mince

‍
Na akci se představili také dva zástupci z druhé strany kulturního spektra. Viktor Piorecký, bývalý koordinátor kulturní strategie města Brna,
a Petr Prokop, současný předseda kulturní komise Městské části Praha 6 a zároveň producent divadla Vosto5. Piorecký hned na úvod zmínil, že veřejnou správu kvalitní řízení organizací vůbec nezajímá. Dokládají to právě žádosti o granty, v kterých se posuzují hlavně technikálie – přínos pro město, obsahová náplň, schopnost žadatele naplnit projekt a finanční přiměřenost. V případě městských příspěvkových organizací veřejná správa řeší hlavně to, zda organizace dodržují zákony a dobře hospodaří, nikoli úspěšnost či kvalita produktu. Jiná situace nastává, když se volí ředitelé, v tu chvíli je častým jevem zvýhodnění osobností, které jsou nakloněné aktuálnímu politickému vedení. Piorecký zvažoval situaci, když do kultury veřejná správa takzvaně nevrtá. Na jednu stranu to může být dobře pro organizace, mají pak jakousi tvůrčí svobodu (pokud se nenavážejí do svého chlebodárce). Ale zároveň to vede k tomu, že si veřejná správa svým nezájmem o kulturní dění nevytváří měřítka, jak kulturu a její přínos hodnotit, což v důsledku vadí právě kulturním aktérům. Podle Petra Prokopa lze kulturu na Praze 6 ovlivňovat pouze skrze granty a vstřícnou výší nájmů pro kulturní zázemí. Městské části jsou sice samostatné jednotky, ale v přerozdělování peněz jsou ve vleku Magistrátu hlavního města Prahy. Praha 6 je ve srovnání se sousední, prokulturně orientovanou Prahou 7 značně konzervativní. Dřívější vedení Prahy 6 se podle Prokopa bohužel zbavilo většiny příspěvkových kulturních organizací, takže radnice nyní žádné nezřizuje. Jakkoli je pro Prokopa evidentní, že kultura je popelkou mezi ostatními politickými tématy, přesto jako činný kulturní aktér do politiky vstoupil, aby mohl věci ovlivňovat shora. „Těžko ale očekávat, že politici budou v kultuře vizionáři a revolucionáři, protože to jde proti principu věci,“ uvedl v diskusi. Politická činnost je podle něj o setrvačnosti, obavě a snaze si to nerozházet, dokud zvolení zástupci na místě sedí. Je tedy jen málo radních ‒ silných osobností, které mají odvahu a dokážou strhnout ostatní. A pokud jde o kulturu, o to víc je to složité.

‍

‍

Kultura na chvostu politiky a granty

‍
V závěrečné diskusi se objevila i stará známá písnička o tom, že kultura je u politiků na chvostu zájmu. Podle Jana Presse neexistuje transparentní a srozumitelná kulturní politika státu. Jak dále trefně zmínil Piorecký, kulturu nemá žádná politická strana jako prioritu. Pokud politici ani neví, v čem je přínos kultury, těžko se pak může úředník odboru kultury cítit užitečný a doceněný. Zvláště pak v očích ostatních zastupitelů, kteří považují kulturní sektor spíše za něco trpěného než významného. „Je to banda demotivovaných lidí,“ uvedl Piorecký na adresu úředníků v kultuře. Za svého působení na magistrátu Piorecký s některými kolegy usiloval o to, aby byl v Brně zřízen takzvaný Arts Council, na politice nezávislý orgán, ve kterém rozdělují granty odborníci. Snažili se odstranit z rozhodování o budoucnosti kultury v Brně politické vlivy. To se bohužel nepodařilo, protože politika je hlavně o penězích a o nich politici rozhodovat chtějí. Jan Press v tomto ohledu narážel na to, že je třeba překonat současnou představu chlebodárců, že kultura je turistický ruch. Díky tomuto nastavení pak často v grantech vítězí projekty, které „přivádí víc lidí na přeplněná místa a drancují kulturnost v daném místě“. Tento nežádoucí jev můžeme sledovat právě na Praze 1. Dále se řešilo, zda je vůbec možné elektronicky sjednotit žádosti o granty, když minimálně každá městská část v Praze má svůj vlastní online systém. Nakonec se ukázalo, že existuje modulární software (používá ho Praha 7), který umožňuje, aby si každá radnice (nejen v Praze) zachovala svébytnost a zároveň byl systém žádostí jednotný. Takže utopie to být nemusí, jak se obával Piorecký. Co se týče celkového nastavení, jak se žádosti o granty posuzují, je pražský systém podle Jana Presse, mimo jiné i člena nejrůznějších komisí, považován za jeden z nejlepších v Evropě.

‍

‍

Výzvy pro kulturní aktéry
‍

Diskuse o tom, co náš chlebodárce nedělá a jak nám nerozumí, se vyvážila v momentě, kdy Juraj Augustín zmínil, že zakopaný pes je i v tom, jak kulturní aktéři neumí mluvit s publikem. Začalo se tedy kopat i do vlastních řad. Petr Prokop uvedl jako radní a kulturní aktér v jedné osobě, že je třeba, aby kultura byla soběstačnější a nečekala jen s nataženou rukou na dotace. Ukázkou toho, že věci se dají realizovat, pokud je vůle a odvaha, je přístup Jana Presse: „Jde to, ale přesvědčit úředníky stojí úsilí. Zvlášť když děláme revoluční kroky. Po řadě let uznali, že mělo smysl otevřít dveře galerie a nabídnout zdarma stálou expozici.“ Podobně optimistická byla i Linda Rybáková nebo Juraj Augustín, když uznal, že si BuranTeatr v zásadě nemá na co stěžovat.

‍

‍

Je třeba reagovat na změny

‍
Jakkoli byla akce logicky také o tom, co se „nahoře“ neděje a mělo by se dít, zároveň ukázala příklady dobré praxe a nezdolnost a odvahu jít za svým cílem. A uvědomění si, že politici kulturní revoluci neudělají. Škoda jen, že na akci chybělo více politických zástupců. Prokop a Piorecký byli v diskusním panelu v menšině. O složení publika ani nemluvě. Na tuto absenci narážel v závěru Prokop s doporučením, že by podobné akce měly být vybalancovanější. Mluvilo se hodně o politice, ale převážně mezi kulturními aktéry. Podobných diskusních bublin jsme byli svědky mnohokrát a je třeba to změnit. Co se týče změn ve společnosti, Irena Swiecicki v úvodu pouštěla dvě videa s formulí jedna, která měla ilustrovat, jak se proměňuje doba a dělba práce. Zatímco výměna pneumatiky v padesátých letech minulého století zabrala skoro minutu, v dnešní době je to otázka pár vteřin. Zkrátil se čas, za který se věci vyřeší na úkor většího počtu specializovaných lidí. To má své světlé i stinné stránky. Více specializovaných lidí, kteří nesou zodpovědnost za svůj úkol, jako je třeba chod zmiňovaného kávovaru, přispívá k efektivitě uvnitř organizace. Na druhou stranu se Swiecicki domnívá, že přílišná specializace vede k tomu, že jsme slepí ke změnám, které se ve společnosti dějí. Věci jsou neustále v pohybu a organizace by se měly zajímat nejen o své interní problémy, cílové skupiny a trendy v oboru, ale také o to, co se ve společnosti děje obecně